家电头条:

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2016-08-24 11:39 来源: 新华网  李光斗 
张瑞敏   海尔   家电   冰箱  

 在中国企业界,张瑞敏一直是个神一样的存在。从1984年空降青岛电冰箱总厂开始,张瑞敏执掌海尔这家集体企业已32年,早已超过了史上任大国总理职位时间最长的周恩来的任职年限。而且迄今,张瑞敏仍精力充沛,思维敏捷,并且在互联网管理思想变革方面走在世界前列。

  张瑞敏不仅是个有情怀的企业家,也是个有情义的企业家。

  十年前,张瑞敏曾为笔者的专著《品牌站:全球化留给中国最后的机会》作序推荐。并坦言“未来岁月,海尔将面临品牌全球化的激烈竞争,要成为掌握自己命运并影响世界经济的强势品牌,品牌战略更显重要。”

  十年后的2016年初,我们共同的朋友吴天明导演的遗作电影《百鸟朝凤》在发行经费上遇到困难,当制作方找到海尔时,张瑞敏慷慨解囊赞助了《百鸟朝凤》的首映式。而彼时,吴天明导演已经作古,他和张瑞敏的唯一交集是2002年,吴天明导演以“海尔砸冰箱”为故事背景的传记电影《首席执行官》。

  后金融危机时代,中国进入了一个战略迷茫期,低增长成为新常态。有经济家甚至放言:中国进入了一个做什么都不赚钱的时代。移动互联网大潮来势凶猛,传统企业如何转型?经典管理理论受到挑战;中国制造的大品牌也受到年轻化、小众化的裹胁和冲击;分享经济、O2O、网红、直播、个人IP……新经济花样迭出。在这样一个时空膨胀、想象力爆发、可能性无限的时代,举国上下却都很茫然,我们仿佛集体失去了方向感。在这样的战略迷茫期,中国企业界的“大神”张瑞敏如何思考未来?谁会是海尔的新统帅?海尔如何战略转型?为什么要花重金收购通用家电(GE AppLiances)?中小企业在移动互联网时代如何绝地求生?

  恰逢2016年青岛国际啤酒节开幕,作为青岛啤酒的品牌顾问,笔者恭逢其盛。而此行的另一收获即是在青岛海尔,和张瑞敏先生做了一次深谈。

  战略迷茫期企业该如何转型?

  李光斗:中国的市场经济到了一个战略迷茫期,以前大家对怎么做市场,怎么做品牌有一个共识;但现在突然发现我们进入了一个多维的世界,移动互联网大潮让企业家感到措手不及,任正非也说华为进入了“无人区”大家都没了方向感。就像我们参观海尔的发展历程,最后在网络化战略时代,海尔提出:“企业无边界,管理无领导,供应链无尺度”。请问张首席,在这样的的战略迷茫期,企业如何找到方向,海尔的下一步向何处去?

  张瑞敏:移动互联网时代,为什么会出现战略的迷茫?原因很简单,就是我们所有遵循的经典经济管理理论,被互联网时代颠覆了。旧秩序被打破了,新的体系还没有完善。以前的品牌战略,是宣传导向型的,谁的声浪大听谁的,居高临下,以我为中心,向顾客灌输。传统经济是规模经济,规模越大成本越低。市场份额余额越大,品牌就越强势。以我为中心,我有更多的顾客我就是品牌,所遵循的就是规模经济,我的规模要足够。而现在是从规模经济变成社群经济,从规模经济上,你可以是一个名牌,但你从来不知道你的顾客是谁,因为你从来没有跟你的顾客交互,我强势的推出去包括品牌的宣传,品牌的故事之后,人家来买我的货,我把他卖出去;但你不接触顾客,你是一道一道的分销渠道。产品的生产者、销售者和消费者是分离的。但是现在我是社群经济,我一定要知道你是谁,你也一定要参与到我的品牌来,就像您这个《分享经济》(李光斗著,机械工业出版社2016年版)一样,既然要共享的话我不跟你在一个平台我怎么共享?从匿名顾客到有名有姓的顾客,可以交互的用户在这之间是完全不一样的。从传统经济到互联网经济,这不是一个鸿沟的问题,而是从地球来到了处太空,所以迷茫就迷茫在这。原来的办法失灵了,也不知道新办法是什么,肯定迷茫。这是现实,但是对所有企业来讲,你继续迷茫等待,那你就死定了。你唯一的就是赶快自己颠覆自己,改变自己,这个转变的过程是非常痛苦的。以前的经典管理理论,归结起来就是两条,第一流水线,第二就是科层制,这两条被颠覆了后怎么做呢?我去年在维也纳给欧洲的那些企业家做一个演讲,引起很大反响。所以你看不是我们迷茫,是全世界的企业都迷茫,我们把一万多名中层去掉了,没有科层制你怎么管理,没法管,科层制带来的最主要的功能就是协调性和一致性,每个企业可能都是周一都要开协调会;还有一致,我们目标必须一致,这个是你来叫他一致,我去掉之后,叫他们都到市场上可不可以,能不能协调?市场就给你协调了,用户就给你协调了,用户都不点击你,你就完蛋了。最早2000年的时候我在达沃斯,当时论坛的主题我印象很深,“让我们战胜满足感”。所谓满足感,你满足你昨天的成就,你原来所做的一切不实用了,当时还在想什么意思,其实就是指的互联网,所以在达沃斯路上我就写了一篇文章,“我看新经济”,当时我们提出就是要么触网,要么死亡,不触网就死亡。到底怎么触我们当时也很迷茫。但从那时候海尔就开始了互联网转型,一直到2005年9月份,我们提出人单合一,每个人要和他的利润结合在一起,到现在11年了,这十几年一直在探索一直在做,包括这次我们兼并美国的GE通用电气的家电部。

  海尔收购通用家电会成功么?

  李光斗:关于海尔高价收购通用家电(GEA)外界有很多质疑,海尔收购通用家电这部分是出于什么样的战略考虑,对海尔的品牌会有哪些影响?中国企业收购洋品牌方面并不是很成功,包括TCL收购阿尔卡特,联想收购IBM也是有争议的。在世界经济下滑,大家认为家电行业属于饱和的市场夕阳产业,为什么海尔会大手笔收购通用家电?

  张瑞敏:海尔收购通用家电的意义在什么地方?原来的品牌价值就体现在产品规模化上,谁的占有率高谁就是品牌。互联网时代品牌体现在平台上,谁的平台有竞争力谁就是品牌,品牌内涵发生了变化。对于GEA来讲,其产品在美国是比较强势的,有很大很大的顾客群,对于我们来讲,我们就想把这个顾客群转化为用户群,转化成可以在我平台上交互的粉丝,这就是通用家电品牌的价值,能不能转好另说;但绝对不是因为通用的那块产品值多少钱,有多少销售额,多少利润,这个是次要的。想要在美国拥有很大的用户群,通用家电的品牌是个桥梁。

  李光斗:海尔深耕美国市场多年,但市场占有率仍然是个问题,购买通用家电品牌后还会在美国市场力推海尔这个品牌么?

  张瑞敏:现在我们海尔品牌也在美国运作,和GEA并列,但通用家电在美国有非常稳定的庞大顾客群,我们就可以在这个基础上建立平台,借船出海,建立和美国消费者的牢固关系。

  张瑞敏也关心网红直播,年轻化、娱乐化是品牌的新方向

  李光斗:刚才讲到社群经济,现在80、90后成为消费主流,他们对传统大品牌无感,更关注舶来的,小众的互动型魄力品牌;海尔如何和年轻化的消费者沟通?

  张瑞敏:现在GEA的产品就是不管你的客户多大年纪,他是一个载体一个中介,如果没有这个,很难和年轻客户建立联系。我们去了GEA以后看到它也有一个专门对接各种小众产品的部门,众筹这些都有。我们兼并后希望把通用家电这块做的更大。现在通用家电有很多创意就是来自用户的创意,完全和硅谷的模式是一样的。所以说如果我们在美国建立这么一个中心,对年轻这一代的,小众消费群体就可以争取过来。我们自己当然也可以去做,但太慢了。

  李光斗:海尔的品牌年轻化的有哪些举措?张首席对于娱乐化传播,包括时下流行的网红,直播关不关注,有什么看法?

  张瑞敏:网红、直播都是新生事物。品牌年轻化非常重要,战略上必须重视,我们要做的就是一个平台,在这个平台上吸引年轻人进来,要让年轻人进来之前,“趋之若鹜”,进来之后“不离不弃”。现在比如我们有做游戏本的“雷神”,是年轻人做起来的,这些人上来之后这个平台就会越办越大,“雷神”(海尔孵化的新品牌)开始做硬件,现在从硬件发展到软件,这和过去的方向不一样了。

  李光斗:海尔兄弟的卡通形象和动画片曾伴随着一代人成长;如今海尔兄弟已经长大了,海尔曾为这对卡通形象在网上发起过“大画海尔兄弟”的征集活动,网友脑洞大开,有的甚至恶搞说海尔兄弟现在已成了“好基友”。海尔对此怎么看?

  张瑞敏:这是一种娱乐化传播,新的海尔兄弟形象就借助了网友的智慧。互联网时代的传播是互动式的,让消费者兴奋,海尔乐见其成。

  李光斗:海尔有一个高端品牌卡萨帝,您觉得卡萨帝算成功吗?目前处于哪个发展阶段?

  张瑞敏:如果从传统品牌经济角度来讲卡萨帝是成功的,传统经济的定义就是你这个产品受没受到用户的欢迎,第二你的收益率高不高,这两点上卡萨帝都做到了。

  李光斗:卡萨帝现在也推出好多年。对海尔集团来说,有海尔这个亲生品牌,也有卡萨帝这个后天培养的品牌,现在甚至有了抱养的洋品牌通用家电(GEA)。对于您来说,有没有亲近远疏之分?

  张瑞敏:海尔和卡萨帝两个品牌是平等的。

  李光斗:汽车品牌中雷克萨斯属于丰田,但雷克萨斯会隐瞒自己的出身,不会标榜自己属于丰田;像卡萨帝品牌我看所有介绍里说是属于海尔的高端品牌,这是出于一种怎么样的战略考虑?

  张瑞敏:卡萨帝和其他还不一样,我们其他品牌,有海尔小神童,海尔统帅,卡萨帝没有加海尔,但在做的时候会介绍他的出身是海尔,这个倒没有多大问题。问题在什么地方呢?卡萨帝现在所销售的目标并不是我们的目的,我们的目的是通过卡萨帝艺术家电和高端用户之间产生交互,现在仅仅是交易而已,怎么样让高端用户参与进来,参与设计。

  李光斗:海尔的未来战略中也提出要做平台、做生态圈;我注意到海尔也介入了农副产品销售的电高平台,除了家电海尔会不会也介入消费者的生活类品牌;比如明年国家会开放食盐专卖,海尔会不会抓住这样的机会,也卖海尔牌高端食盐。

  张瑞敏:海尔不会直接做“海尔”牌食盐。但我们可以打通食盐的销售渠道。比如海尔的智能冰箱,未来可能就是免费的,硬件免费成为一个渠道,我们会和比如生鲜、食品企业合作,通过智能冰箱购买这些食物,还可以进行管理,比如冰箱里有什么,什么东西要过期了,智能冰箱都会有显示。

  定位理论是作茧自缚

  李光斗:美国的定位理论在中国曾风靡一时。西方专家建议中国企业要聚焦:联想应该专注做电脑,格力应该专注做空调、海尔应该专注做冰箱;海尔品牌延伸的太宽泛了,摊薄了品牌的价值。您怎么看西方的“定位”理论?

  张瑞敏:理论是灰色的,实践之树常青。定位理论是传统经济时代的产物,是让厂家以我为中心给消费者心智定位。在互联网时代这是作茧自缚。

  张瑞敏的接班人现在还是个迷

  李光斗:海尔的组织变革一直是非常成功的,而且不断在变,外界最好奇的问题,张瑞敏会不会像李嘉诚一样90岁不退休。联想、万科都有接班人,而海尔是轮值主席制度,您对接班人的思考或者未来的架构是怎样的?有没有退休压力,有没有接班人的培养计划?

  张瑞敏:每个人都要退下来这是肯定的,李嘉诚永远不退也要离开,这是自然规律。我的压力是,我研究了全世界所有的交接班方式,我认为现在没有成功的,原因是你所有交接的是一个集权的体系,而不是一个创业的平台,所以我的任务,我的压力就是尽快的把海尔打造成一个创业的体系,创业的生态,由此,不管谁来接,不会出现太大的变动。日本现在很多企业都不行了,有很多原因,重要的一个原因,到了第三代了,没法持续第一代创业的那种精神,我到日本专门问过他们这个问题,他们说就是接班的问题,他们非常直观的说,是在这个公司里面,部门里面找个非常优秀的人,把这个人拔出来以后到其他部门轮职一圈,但他只是了解了并不掌握精髓,所以当他接班的时候他很难面对那种复杂的变化。企业就是以变制变,你不能以不变应万变,你不能战胜变化,赢得变化,那你就败了。美国也是这样的,我问过韦尔奇,我说你选的接班人怎么样?他说不怎么样,但其实他选的那套程序非常非常复杂。这个问题不在于交班人,也不在于接班人,而是在于你交接的是这么一个集权的体系,也就是说你这么大一个摊子,所有这一切都要集中在这一个人说了算,他不是神仙,他没办法。

  李光斗:美国著名经济学家、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨认为企业家精神,即企业家所具有的不满足现状、敢冒风险、进取开拓的精神才是经济持续增长、企业快速发展的关键所在。相必张首席也认同这一点,企业家是创造财富的关键因素:把同样的生产要素资源交给不同的人会产生不同的经济变量。就好像当年如果不是把青岛电冰箱总厂交给张瑞敏,可能结果会大不一样;但是,我们外界好奇的是张首席会不会找到这样一个继承人,就好像乔布斯找到库克一样,认为他能够传承自己。这个接班人计划海尔有没有,方不方便对外界透露?

  张瑞敏:我们如果不是一个集权的体系,而是一个创业生态的话,那么这个人就会在生态中产生,我不会去选择或者指定一个人,他一定是在这么多创业者中冒出来的最有能力的那个人。

  李光斗:赛马不相马。

  张瑞敏:对。

  海尔如何从电器到网器再创生态圈

  李光斗:中国企业家现在非常迷茫,在于中国现在进入一个高成本的社会,以前中国制造低成本是优势,甚至有经济学家在网上说中国现在进入干什么都不赚钱的时代,在这样一个时代,张首席对中小企业家有什么建议?因为海尔当初也是整合了很多小企业一步一步起来的。这样的契机是否已经过去了?面对互联网时代,中小企业家怎么生存?电商竞争压力大,零售竞争压力大,新商机在哪儿?

  张瑞敏:这个真的很难,我们自己也在探索,因为你说不挣钱吧,首先看看到底什么挣钱。过去名牌挣钱,因为名牌有溢价,不是名牌没有溢价,所以传统时代要么成为名牌企业,要么成为名牌企业的代工者,而海尔一直坚持自主品牌战略。回想起来,中国非常非常多企业都是给人代工,怎么可能有利润,利润卡在人家手里,人家叫你不死就行,就是给你的利润非常微薄。这就是中国企业为什么现在都不赚钱;以前还能生存,那时候很多外国企业找中国代工,我们是世界工厂,现在人家把工厂挪到东南亚,墨西哥去了,连这点工作机会都没有了,当然很困难。在互联网时代我认为跟这个是一样,你要么拥有平台,要么就被平台拥有,现在如果还不能够拥有平台,将来只能给平台打工,实际上现在很多企业算出来在电商上销售成本不比实体店铺低,但去掉仓储这部分之后,总的消费者感受价格比较低,也方便,所以说很多企业包括海尔在内,拥有平台谈何容易,但我们认为一定有后电商时代。电商是革命性的,一下子把实体店解决掉了,实体店没有竞争力,他上面有充分交易但毕竟不是交互。

  李光斗:未来是多屏时代,屏生活,连家里镜子都是一个屏,早晨起来缺什么化妆品就可以点击购买;我们的冰箱未来也是这样,能保证随时新鲜购物,这方面海尔非常有想象力,未来加上虚拟技术,改变了人的环境,真正的屏生活时代,全世界的消费品招之即来挥之即去。

  张瑞敏:电子商务真的很厉害,它解决的是有无限的东西让你选择;但到后电商时代,一定不是让你无限选择,而是以你为中心,分门别类供你选择,海尔也希望做成就的互联网入口。

  李光斗:这方面海尔有什么战略准备没有?

  张瑞敏:现在我们正在力推的是先把电器变成网器,再把网器和这些用户充分沟通,做成家庭生活的商业生态圈,比如你用冰箱今天定的鸡蛋明天就到了,你要什么一点就送来。

  李光斗:海尔手机市场上退出了吗?

  张瑞敏:没有,我们只是不想搞现在传统手机,按照互联网时代作出一种穿戴式装备。

  李光斗:十年前我曾说:品牌战是全球化留给中国的最后机会,未来中国的发展也还是要靠品牌创新。本届政府对于国家品牌战略更加重视,发了多次文件,一个国家要有自己的品牌战略。看来我们这十年机会把握的不是很好,一旦经济波动,我们就遇到非常大的挑战,海尔这些年,尤其是2000年以后,你觉得海尔错过了哪些成长的机会吗?

  张瑞敏:如果按照海尔自己现在抓的互联网方向上,我觉得还是抓的很早;但是如果按照现在一定要把互联网的模式搞出来,这个还有很大的差距,毕竟现在全世界没有一个传统企业搞出来互联网时代的新模式。在这个过程中,我们方向没有变,而且我们很坚定,过程当中我们允许试错也走了很多弯路,这个我觉得都很正常。

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